компания системный интегратор, системные интеграторы россии,сетевой интегратор, системная интеграция +7 (495) 974-77-05
ВХОД В СИСТЕМУ
закрыть

технологии разработки программного обеспечения
Проектирование и монтаж инженерных сетей и систем Вакансии



ПОИСК





Сметное ценообразование и бюджетирование в управлении строительной компанией



Сметное ценообразование и бюджетирование в управлении строительной компанией

 

Строительная деятельность носит проектный характер, и в ней все еще сильно государственное регулирование. Возникающие же на практике управленческие задачи требуют эффективных решений. Какими они могут быть?

Cоставление сметы на выполнение работ или услуг — обязательный этап договорных отношений заказчика и подрядчика. При финансировании таких работ коммерческими организациями правила разработки сметной стоимости регулируют инвестор, заказчик и подрядчик. В случае государственного или муниципального финансирования для этих целей используются сметно-нормативные базы, в том числе СНБ-2001, официально принятые Минрегионом России или соответствующими региональными органами власти. Государственное ценообразование в строительстве до сих пор основывается на базисноиндексном методе, по которому исходя из проектной документации вначале рассчитывается базисная цена (на основе единичных расценок сборников цен, коэффициентов, принятых на 1 января 2000), которая затем индексируется по элементам затрат в текущую стоимость.

Такой подход основан на модели нормирования затрат ресурсов в натуральном выражении на строительные и иные работы, учитывающей сложности условий производства. Однако в силу неактуальности и усредненности применяемых цен на ресурсы, коэффициентов их пересчета в текущую стоимость, а также единичных расценок в целом (недостатки СНБ-2001), сметная стоимость строительства может значительно отличаться от рыночной. Это увеличивает риски строительного проекта (его качества, стоимости и сроков исполнения).

Кроме того, процесс сметных расчетов дорогостоящий (не менее 1% от стоимости работ) и обслуживает в большей мере интересы заказчика. Но получаемые в результате во многом искусственная стоимость и себестоимость не могут быть использованы для управления проектом и строительной деятельностью в целом, и требуют корректировок и уточнений.

Тем не менее, строительные организации, работающие по государственным или муниципальным контрактам, рассчитывают плановую и фактическую сметную стоимость по элементным нормам и единичным расценкам. На практике сметы составляются формально, как обязательная документация, без использования всех возможностей сметного дела. Строители для оформления документов и получения денег готовят сметы для заказчиков, а для реального управления финансами проекта составляют бюджеты.

 

Бюджетное управление

Бюджетирование (бюджетное управление) позволяет не только планировать финансы, но и делегировать финансовые полномочия в компании для достижения запланированных целей и показателей. Плановые, фактические и план-фактные (сравнительные) данные в виде бюджетов являются внутренней управленческой информацией:

·         бюджет доходов и расходов (БДР) — для достижения нужной рентабельности, контроля доходов и расходов, их соотношения;

·         бюджет движения денежных средств (БДДС) — для контроля генерации нужного денежного потока, так как два первых бюджета формируются обычно по методу начисления;

·         бюджет по балансовому листу (ББЛ, прогнозный баланс) — для планирования состава активов и обязательств, выходя на нужное их соотношение по горизонтали и вертикали.

Каждый объект в строительстве даже при серийном производстве уникален, так как выполняется в новом месте, в различных погодных условиях, с изменившимися ценами на ресурсы, и зачастую с но вым составом исполнителей (кооперация). В условиях высо кой конкуренции цена ошибки в оценке себестоимости очень велика и может привести подрядную организацию к убытка при реализации проекта.

Совокупный результат строительной компании формируется из проектов (работ, услуг, строек), которых даже в крупных компаниях может быть не много. Если известна производственная программа на период бюджетирования, можно составить БДР проектов, компании в целом и сформировать функциональные бюджеты:

·         субподрядных работ проектов и в целом организации;

·         услуг заказчика (генподрядчика) проектов и в целом организации;

·         общепроизводственных расходов подразделений;

·         управленческих расходов организации;

·         коммерческих расходов организации;

·         материальных затрат проектов и в целом организации;

·         эксплуатации строительных машин и механизмов (СМиМ) проектов и в целом организации;

·         оплаты труда рабочих и машинистов проектов и в целом организации;

·         валовой прибыли проектов и прибыли от выполнения работ в целом организации.

Бюджеты прочих доходов и расходов, налогов и сборов, чистой прибыли составляет финансовое подразделение. А бюджетирование движения денежных средств связано с договорной работой, соответствующими условиями поступления и расходования денежных средств.

Бюджеты проектов как для заказчиков, так и подрядчиков могут формироваться на основании тщательно составленных календарных планов строительства с указанием исполнителей, ресурсов и сроков выполнения. Экономическая модель проекта.

 

Экономическая модель проекта.

Подготовить подробные календарные планы по ресурсам можно лишь непосредственно перед началом строительства по результатам конкурсной документации, договорной и подготовительной работы. Однако потребность в бюджетах проектов возникает гораздо раньше. Тем не менее даже при отсутствии календарных планов и сетевых графиков сметную документацию стройки в текущих или прогнозных ценах можно использовать в качестве исходной экономической модели проекта. Она содержит стоимость отдельных объектов, видов работ, временных зданий и сооружений, различные удорожания и т.д.

Доходами подрядной организации могут быть стоимость строительных, монтажных, прочих работ, оборудования, выполняемые собственными силами, так и с участием субподрядных организаций. Расходами — затраты на материалы, включая заготовительно-складские расходы, эксплуатацию строительных машин и механизмов, в том числе оплату труда машинистов, резервы на непредвиденные затраты, общепроизводственные, общехозяйственные и коммерческие расходы, связанные с объектом. И наконец, сметная прибыль, больше соответствующая бухгалтерской прибыли от продаж.

Поскольку реальное покрытие расходов подрядной организации и контроль необходимого финансового результата требуют значительной корректировки стоимостных данных сметного ценообразования, актуален механизм, который бы позволил

 

 

 

 

превращать (трансформировать) сметную документацию в систему внутренних бюджетов. Ведь, по сути, и сметы, и бюджеты оперируют исходными данными обособленно друг от друга. В результате возникает двойная работа сметчиков и финансовых менеджеров — первые делают «искусственные» сметы, выполняя требования заказчика, вторые в отрыве от уже имеющихся сметных данных тратят лишнее время на бюджетирование.

Трансформировать исходную экономическую модель сметной цены строительства можно с помощью механизма бюджетирования с применением современных средств автоматизации. В этом случае интеграция сметного ценообразования и бюджетирования достигается за счет автоматизированной трансформации сметной документации в бюджеты проектов и строительной компании в целом. Осуществить такое взаимодействие можно двумя основными способами.

Бюджетирование проекта применяется в случае, если строительная организация не имеет полной сметной документации, оценивающей всю производственную программу на период бюджетирования — квартал, полугодие или год. При таком подходе для заказчика, инвестора формируется бюджет капитальных вложений на основании сводного сметного расчета. Для подрядчика формируется бюджет коммерческого проекта (бюджет доходов и расходов) на основании сводного сметного расчета, объектной и/или локальной сметы (первый способ).

Комплексное бюджетирование применяется при масштабном долгосрочном строительстве, когда вся производственная программа на период до начала планирования уже обеспечена сметной документацией. В этом случае для подрядных организаций можно подготовить весь комплекс бюджетов основной деятельности по доходам и расходам. А заказчики получат бюджеты капитальных вложений всех проектов и бюджет своего содержания на период в целом (второй способ).

 

Трансформация смет как механизм интеграции (первый способ).

Рассмотрим механизм трансформации локальной сметы в бюджет коммерческого проекта подрядной организации.

Осуществление на практике методики взаимодействия и других форм интеграции сопряжено с решением ряда непростых задач:

·         необходимости индивидуальных решений по отнесению лимитированных затрат на строи тельство к определенным статьям бюджета (зимнее удорожание, временные здания и сооружения, резерв непредвиденных затрат и т.д.);

·         потребности декомпозиции накладных расходов по определенным правилам на прямые, общепроизводственные, общехозяйственные (управленческие) и коммерческие расходы;

·         перераспределения сумм между статьями бюджета в связи с относительной искусственностью сметной документации, обычной недостаточностью сметной прибыли и накладных расходов или по другим причинам;

·         распределения выделенных доходов и расходов проекта по шагам бюджетирования (как правило, месяц) в ситуации отсутствия привязки сметной стоимости к календарному графику строительства;

·         различия в классификации определенных расходов. Например, в сметном деле амортизация строительных машин и механизмов — составная часть прямых затрат, а в бюджетировании обычно — часть косвенных (общепроизводственных) затрат.

Пошаговое решение этих задач соответствует последовательности осуществления базового механизма трансформации.

Лимитированные затраты относят к статьям бюджета методом последовательного их перебора. В сметной документации подрядной организации они могут иметь характер доходов с расходами или доходов без расходов. Решение по отнесению таких затрат принимается в индивидуальном порядке, при этом задача автоматизированной трансформации состоит в выявлении и представлении таких ситуаций.

Декомпозиция накладных расходов осуществляется через задание постоянной либо индивидуальной для каждого проекта и его сметной документации пропорции их разделения на прямые, общепроизводственные, общехозяйственные (управленческие) и коммерчес кие расходы (рис. 1). Перевести часть накладных расходов в состав основного производств можно, например, за счет зарплаты инженерно-технических работников, занятых на конкретном объекте.

После трансформации сметных данных в бюджетные требуется дополнительное перераспределение статей доходов и расходов. Поскольку заклады ваемые в сметных нормах параметры рентабельности, как правило, не соответствуют потребностям подрядной организации в прибыли, то бюджет в данном случае не сможет выполнять функцию планирования, учета и контроля нужных финансовых результатов проекта. Перераспределение параметров бюджета в автоматизированной системе можно представить через изменение долей соответствующих статей. Структурно выручка строительной компании (объем вы полненных работ) — система взаимозависимостей, и измене ние одного из ее параметров ав томатически влечет за собой изменение других ее составляющих. Например, если данные сметной документации показывают недостаточность нормативной прибыли и накладных расходов по объекту, тогда при бюджетировании можно оптимизировать затраты на материалы и к финансовому результату добавить резерв непредвиденных затрат (рис. 2).

Распределяются выделенные доходы и расходы проекта по шагам бюджетирования через типовые варианты — линейное (равномерное), большая часть результатов ближе к завершению, ближе к началу, две вершины в середине, большая часть результатов в середине проекта, меньшая часть результатов в середине проекта, большая часть результатов более плавно в середине проекта, меньшая часть результатов более плавно в середине проекта (рис. 3). Различия в классификации определенных расходов можно преодолеть через единство внутрифирменной терминологии и унификацию нормативносправочной информации в компании.

Результат трансформации сметной документации по одной стройке — бюджет доходов и расходов (коммерческого проекта), составленный по методу начислений (см. таблицу).

Такой подход позволяет подрядчику решать следующие задачи:

·         компенсировать недостатки сметной документации — классификация доходов и расходов, заниженные нормы накладных расходов и прибыли и т.д.;

·         получить исходную информацию для разработки бюджета движения денежных средств по проекту;

·         автоматически разделить выполнение работ собственными силами и субподряд, дифференцировать накладные расходы;

·         значительно снизить трудоемкость и повысить скорость бюджетирования.

 

Второй способ трансформации

При наличии сметной документации на весь календарный период (квартал, полугодие, год) подрядная организация может построить целостную систему бюджетов методом «по начислению» — второй способ трансформации. Такое комплексное бюджетирование периода дает дополнительные возможности:

·         разработать систему бюджетов доходов и расходов всех запланированных проектов, компании в целом, бюджеты функциональных подразделений и отдельных затрат;

·         сформировать данные для подготовки бюджета движения денежных средств всего предприятия и платежного календаря;

·         повысить эффективность сметного ценообразования и бюджетирования в целом.

 

 

Опираясь на данные о начале и окончании работ по каждому сметному документу всей производственной программы, определяется («изымается») сметная стоимость бюджетируемого периода. На основании данных о доходах и расходах по всем проектам определенного периода (квартала, полугодия или года) дополнительно формируются следующие бюджеты — доходов и расходов в целом, общепроизводственных расходов подразделений, управленческих и коммерческих расходов, материальных затрат, эксплуатации строительных машин и механизмов, оплаты труда, валовой прибыли проектов и прибыли организации.

Такая схема больше подходит для подрядных организаций с большими и масштабными проектами (сотни миллионов и миллиарды рублей) со сроком их реализации от года и формирующих производственную программу в основном до начала периода бюджетирования.

 

Результат

Трансформация сметной документации в систему бюджетов — один из механизмов интеграции деловых процессов производства и менеджмента, когда отдельные специализированные функции достигают единства, целостности и максимальной эффективности. Технико-экономический же эффект методики и технологии трансформации — в значительной экономии рабочего времени на составление бюджетов и повышении отдачи от сметного ценообразования. В отдельной организации рентабельность работ может вырасти на 0,25—0,5 процентных пункта за счет снижения управленческих расходов.

 

 

 

 

Евгений Новак,

председатель совета директоров ГК «ИМПУЛЬС-ИВЦ», к.э.н.

 
Статья размещена в газете "Экономика и жизнь", 01.03.2013

 


  • ЦФО, г. Москва
    Телефон: (495) 974-77-05, impuls@impuls-ivc.ru
  • СЗФО, г. Санкт-Петербург
    Телефон: (812) 679-49-90, d3@impuls-ivc.ru
  • ЮФО, г. Ростов-на-Дону
    Телефон: (863) 275-74-38, d4@impuls-ivc.ru
  • УрФО, г. Екатеринбург
    Телефон: (343) 204-79-01, d5@impuls-ivc.ru
  • ПФО, г. Нижний Новгород
    Телефон: (831) 423-23-80, d8@impuls-ivc.ru

impuls-ivc


© ООО «ИМПУЛЬС-ИВЦ», 2005-2017. Все права защищены.
Зарегистровано в Федеральной службе по интеллектуальной собственности, патентам и товарным знакам.
Свидетельство № 2008610157